Projektteam „in Schieflage“


Hintergrund

Das Projektteam ist stark mit sich selbst / der internen Kommunikation beschäftigt. Das zielgerichtete Vorwärtstreiben der Aufgaben und Meilensteine fehlt, mehrmals werden wichtige Termine nicht eingehalten, andere Einheiten geraten dadurch in Verzug.

Ausgangslage

Hr. M. ist Projektleiter in einem internationalen Projektteam, ein erfahrener Fachmann/Spezialist und Wissensträger. Er ist  auf Grund seiner Qualifikation Ansprechpartner für viele fachliche Themen. Als Typ Einzelkämpfer hat er gleichzeitig Schwierigkeiten, das Team zu leiten.

Auswirkungen:
  • Im Team besteht sehr hoher und angespannter Abstimmungsaufwand – dadurch zeitverzögerte Durchführung von Aufgaben und Erreichung von Meilensteinen.
  • Hr. M. gibt Infos oft zu spät an das Team weiter.
  • Hr. M.  kann schwer delegieren – macht vieles lieber selbst – vertraut nicht auf die Kompetenz der Kollegen.
  • Zu geringe Kooperation mit den Kollegen.
  • Wenig Wertschätzung in der Kommunikation – Hr. M.  gibt kein lösungsorientiertes Feedback und agiert stark mit Vorwürfen und Schuldzuweisungen.
  • Hr. M.  zeigt wenig Empathie für die Belange und Erwartungen der Kollegen.
  • Manche Teammitglieder „machen gegen Hr. M. mobil“ und es besteht mehr und mehr die Gefahr, dass das Team sich spaltet.
  • Die Führungskraft  stößt an seine Grenzen im Umgang mit Hr. M. und dem Team.
Ziele
  • Die Führungskraft im Umgang mit dem Projektleiter und dem Projektteam stärken.
  • Die Kooperation im Team und mit dem Projektleiter verbessern.
  • Die „Sündenbock“-Thematik auflösen und das Team wieder zu einem Team formen
Auftrag
Für den Projektleiter: Coaching
  • Weiterentwicklung der persönlichen und kommunikativen Kompetenz des Projektleiters:
  • Mehr Bewusstsein für das persönliche Kommunikationsverhalten schaffen („Kommunikation ist Wirkung nicht Absicht“) – Selbstbild-Fremdbildabgleich
Für das Team: Kombination aus Moderation und Training
  • Teambildung und stärkere Neuausrichtung auf die Projektziele statt auf persönliche Befindlichkeiten.
  • Kommunikationsgrundlagen und -verständnis schaffen.
  • Wertschätzend, ziel-und lösungsorientiert Feedback geben können.
  • „Vom Überreden zum Überzeugen“ – Verhandlungs- und Abstimmungsmethoden
Für die Führungskraft: Beratung und Coaching
  • Feed-back: Reflexion des persönlichen Führungsstils und –verhaltens
  • Feed-forward: Lesson learned
  • Beratung in Bezug auf die Rollen- Verantwortungs- und Aufgabenverteilung im Team
Unser Stil
  • Immerwährender Praxisbezug in allen Belangen
  • Empathisch und humorvoll
  • Herausfordernd und kritisch
  • Direkt und unmittelbar
  • Pragmatisch und umsetzbar

 

 

Ergebnisse
  • Rollenänderung: Ernennung einen neuen Projektleiters aus dem Team, Rolle des Supervisors für Hr. M. geschaffen
  • Akzeptanzsteigerung und Integration des Spezialisten Hr. M. durch neue Rollen-Verantwortungs- und Aufgabenzuschreibung
  • Das Team gibt sich gute Chancen für einen „Neustart“ und alle Teammitglieder haben sich zu besserer Kooperation verpflichtet.
  • Das Team und besonders Hr. M. sind für „kommunikative Fallen und Stolpersteine“ sensibilisiert“
  • Die Führungskraft hat ihren Führungsstil situativ angepasst